Alles eine Frage der Loyalität?

Als ich kürzlich bei Stefan Bronder im Interview für den Rednerpostcast war, eröffnete er mit der Frage: Eine hohe Loyalität im Unternehmen zu haben, was bedeutet das eigentlich? Für mich bedeutet das zusammengefasst gesunde Führungskräfte, gesunde Mitarbeiter, gemeinsame Zufriedenheit.

Doch meine Wahrnehmung am Markt ist oft ganz gegenteilig. Da sehe ich überwiegend Stress, Hektik, Druck. Es geht um Umstrukturierungen von Firmengruppen, Skalierung von Geschäftsprozessen, interkulturelle Teams, globalen Wettbewerb und dann natürlich um Zielerreichung, wirtschaftliches Wachstum und Qualitätsmanagement. Alles auf einmal, versteht sich. Kein Wunder, wenn Menschen sich daran aufreiben. Um den heutigen Anforderungen gewachsen zu sein, müssen wir in meinen Augen als Team funktionieren. Und das geht nur mit Loyalität.

Ich habe die Erfahrung selbst mehrfach gemacht und weiß, dass Mitarbeiter „das Schiff“ verlassen, wenn der Kapitän nicht deutlich Flagge zeigt. Haltung zeigt. Zu relevanten Themen Position bezieht. Denn Mitarbeiterloyalität entsteht nur, wenn sie vorgelebt wird. Darauf gehe ich in meinem Buch tiefer ein.

Doch wer führt heutzutage? Ich beobachte, dass in vielen Fällen Fachexperten zu Führungskräften werden, doch die wenigsten Firmen entwickeln ihre Leute dahin. Weil Viele mit einem verklärten Bild von Führung durchs Leben gehen. Vorgesetzt(er) wird man. Doch ob Führung gelingt, hängt von Faktoren ab, die mit der inhaltlichen Arbeit wenig zu tun haben. Ich erlebe, dass Fachkräfte plötzlich Verantwortung für Menschen haben und wie von Blitz und Donner gerührt sind, wenn sie merken, was damit menschlich, emotional alles auf sie zukommt. Was passiert dann?

Die Führungskraft ist überfordert und weiß nicht, wo sie ansetzen soll. Gleichzeitig vermissen die Mitarbeiter Klarheit in Entscheidungen und Strukturen. Wenn diese Klarheit fehlt, wenden sie sich ab.
 Die Führungskraft will nicht an Sympathie und Beliebtheit verlieren. Und da beginnt das ewige Dilemma der Führungskraft: Auf der einen Seite hart durchgreifen, um die Forderungen der Unternehmensleitung zu erfüllen, auf der anderen Seite die Bedürfnisse der Mitarbeiter berücksichtigen und – ganz wichtig – dazwischen die eigene Haltung finden. Das ist die Positionierung der Führungskraft. Und das ist kein einmaliges Reflektieren und Finden: Die eigene Haltung darf zu jeder großen Aufgabe, zu jedem wichtigen Schritt überprüft werden.

Das mag erstmal mühevoll klingen. Doch darum geht’s: Dass sich die Führungskraft wieder wohlfühlt in ihrer Haut – und in der Folge auch die Mitarbeiter. Dass sie ihr Standing hat, das so stehen bleiben darf, ohne dass es Führungsschmerzen auslöst. 
Ich sehe Führung als den größten Schmerzpunkt des Unternehmens.

Ich habe die Erfahrung gemacht, dass mir Mentoring gut getan hat, also eine erfahrenere Person, in meinem Fall ein Unternehmer, vor dem ich meinen inneren Dialog offen aussprechen konnte. Und das muss auch nicht für immer sein, sondern individuell so lange, bis ich verinnerlicht habe, wo ich stehe. Bis mich kein dummer Spruch mehr umpusten und mir den Boden unter den Füßen wegziehen kann. Bis ich meine eigene Haltung gefunden habe.

Mit einem vertrauensvollen, loyalen Umfeld können wir alle besser leben, weil es gemeinsam stark macht. Weil es das Wir-Gefühl, den Zusammenhalt, die Treue stärkt. Doch wie bekommen die Mitarbeiter, das Team, mit, wie ich als Führungskraft ticke? Da kommt es dann auf den Umgang an. 

Der Umgang ist nichts anderes als die Kommunikationskultur in einem Unternehmen. Das heißt, noch bevor sich die Frage nach dem Kanal für die Botschaften stellt, kommt das Wie. Wie verfasse ich die Botschaften? Wie bringe ich die Botschaften rüber? Und dieses Wie sind für mich Soft Skills. Diese Sozialkompetenz helfe ich im Mentoring auf- bzw. auszubauen.

Wir kommen alle als sozialkompatible Menschen auf die Welt. Doch im Laufe des Lebens verschieben sich unsere Eigenschaften durch Erfahrungen und Prägungen. Die Eine hat so viel Einführungsvermögen, dass sie sich oder ihren Job dabei vergisst. Der Andere zeigt so viel Initiative, ruft neue Projekte ins Leben, doch kaum eines kommt zur Umsetzung. Deshalb arbeite ich mit einer Potenzialanalyse, um über das vorherrschende Führungsverhalten ein objektives Bild, eine Standortermittlung zu bekommen, so dass dann im Mentoring gezielt daran gearbeitet werden kann. 

Was mir immer sehr wichtig ist: Jeder muss er selbst bleiben! Das heißt, wer ins Mentoring kommt, setzt sich selbst, gemessen an der eigenen Situation, Entwicklungsziele. Außerdem wird er im Führungsalltag begleitet, um für sich die eigene Lösung zu finden, mit der Er oder Sie sich wohlfühlt.

Klingt das für Sie interessant, weil Sie sich den Führungsalltag erleichtern wollen?