Wie führt man (zu) Digitalisierungsprozesse(n)?

Sascha Riedeberger begleitet seit über 25 Jahren Unternehmen und vor allem Unternehmer bei den Themen ITK, Digitalisierung und digitale Transformation.

Zu seinen Kunden zählen bundesweit KMUs aus allen Branchen. Sein Aufgabengebiet reicht hierbei vom CEO-und Führungskräfte-Sparring über die Analyse und Auswahl einzelner Digitalisierungskomponenten bis hin zur langjährigen Betreuung als externer CDO (Chief Digital Officer).

Bei allen Prozessen sieht er die Technik lediglich das Mittel zum Zweck, denn das Wichtigste ist und bleibt der Mensch.

Nahezu alle Unternehmen befinden sich im Veränderungsprozess. Doch was kommt zuerst, neue Führungs- und Teamstrukturen oder digitale Werkzeuge?

 

Ganz klar die Führungs- und Teamstrukturen, hier ist ein beliebtes Buzzword ja New Work. 
Es gibt leider – oder zum Glück – keine einfach anwendbare Musterlösung. Jedes Unternehmen, zum Teil auch jeder einzelne Fachbereich, ist differenziert zu betrachten. Man kann nicht einfach neue Arbeits- und Führungsmethoden einführen und davon ausgehen, dass der Prozess damit abgeschlossen ist. Die Aufgabe der Führungskräfte ist gemeinsam mit den Mitarbeitern zu probieren, welche Methoden funktionieren und diese immer wieder zu hinterfragen. 
Zum Thema digitale Werkzeuge bleibt eigentlich nur zu sagen, dass es nicht die Frage ist, ob ich diese einsetze, sondern welche. Und auch hier ist die jeweilige Lösung solange gesetzt, bis Veränderungen eine neue Wahl erfordern oder sinnvoll machen.




Wie gewinnen Führungskräfte ihre Leute für mehr Offenheit gegenüber neuen Technologien?

 

Entscheidend sind meiner Meinung nach drei Dinge:
 Zum Ersten ist es extrem wichtig, dass die Führungskraft mit gutem Beispiel vorangeht. Digitalisierung ist gerade am Anfang anstrengend. Zwei Buchstaben aus dem Begriff VUCA sind hier elementar. Das V für volatil und das A für ambiguity (Mehrdeutigkeit): Es gibt mehrere Lösungsmöglichkeiten - und auch die können morgen schon wieder andere sein. Das sorgt bei Führungskräften und auch bei Unternehmern regelmäßig für Unsicherheit, Entscheidungen zu treffen. Hier muss und darf man sich verwundbar zeigen. Denn selbst die Rolle Führungskraft kann je nach Arbeitsmethode volatil sein. Der gesamte Prozess besteht aus Lernen. 


Zweitens muss man lernen, sich von alten Dingen zu lösen. Und das bedeutet nicht, dass alles Gewohnte schlecht ist. Allerdings passiert es häufig, dass man sich schnell zurück in die Komfortzone bewegt und die Dinge so erledigt, wie man es seit Jahren gewohnt ist. Vor allem in der Hektik des Tagesgeschäfts möchte man die Aufgaben schnell erledigen. Eine einfache Übung ist es zum Beispiel, den Drucker auszuschalten oder ganz aus dem Büro zu verbannen. Es wird am Ende sicherlich den einen oder anderen Grund geben zu drucken, aber meistens auch hunderte, um dies nicht zu tun.


Und zum Dritten ist es besonders wichtig – und hier muss die Führungskraft wirklich die Führung übernehmen, dass die Mitarbeiter den Raum bekommen, um sich spielerisch mit neuen Technologien auszuprobieren. Dieser Raum muss auch entsprechend geschützt werden und darf nicht dem Tagesgeschäft zum Opfer fallen. Das kann gerade in der Anfangsphase einen erhöhten Personalbedarf verursachen.
Über allem steht in jedem Fall, dass Digitalisierung eine Entscheidung ist. Ich kann nicht das Eine tun und das Andere lassen.



Worauf ist besonders zu achten? Wie kann der Personalverantwortliche gelingende Prozessveränderungen gewährleisten?

 

Aus Sicht der Personaler ist besonders wichtig, dass den Mitarbeitern entsprechende Weiterbildungen angeboten werden und bereits in den Entwicklungsgesprächen über die Veränderungen informiert wird. Es geht immer um eine gemeinsame Entwicklung von Unternehmen, Führungskraft und Mitarbeiter. Auch hier darf die Führungskraft mit gutem Beispiel vorangehen und sich weiterbilden. 


Welche Schritte sollten Führungskräfte als erstes setzen? Ab welchem Punkt kommen die Mitarbeiter ins Spiel?

 

Die Mitarbeiter dürfen mit ins Boot genommen werden, sobald feststeht, dass das Unternehmen eine Digitalstrategie erarbeiten und umsetzen möchte. Gerade bei der technischen Digitalisierung geht es oft darum, dass Prozesse automatisiert, d. h. dem Mitarbeiter Aufgaben 'weggenommen' werden. Deshalb sollte von Anfang an der Kulturwandel im Vordergrund stehen und den Mitarbeitern muss ehrlich und glaubhaft ihre Relevanz für das Unternehmen vermittelt werden. Nicht der Mitarbeiter wird rationalisiert, sondern der Prozess, damit der Mitarbeiter mehr Zeit für die wichtigen Dinge hat.
Auch ist es an den Führungskräften, sich ihren direkten Mitarbeitern und anderen Fachabteilungen gegenüber zu öffnen. Sollte hier weiterhin Silodenken vorherrschen und jeder seinen Bereich verteidigen, dann wird eine unternehmensweite Digitalstrategie nicht nachhaltig umsetzbar sein.

 

Was ist eigentlich Digitalisierung und was bedeutet die digitale Transformation für Sie als Führungskraft?

Im Zertifikatslehrgang zur loyalen Führungskraft teilen wir die Theorie in leicht verdaubare Häppchen und erarbeiten gemeinsam Möglichkeiten zur Umsetzung, die Ihnen und Ihren Mitarbeitern Spaß machen. Das Experimentieren mit ein paar fantastischen digitalen Helfern und ein kleines Tool-Set runden das Ganze ab.
 

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