Wie schafft das Handwerk den Weg aus der ständigen Überlastung?

Die Bankkauffrau Maren Ulbrich hat Wirtschaftswissenschaften studiert und viele Jahre als Führungskraft im Handwerk gearbeitet, bis sie sich 2009 selbstständig machte. Aus dem Wunsch heraus, eine externe Personalabteilung zu bieten, hat sie eine Vor-Ort-Beratung zu allen personellen Fragen im Handwerk entwickelt. Ihr Ziel: entspannte Betriebsinhaber und zufriedene, gesunde und motivierte Mitarbeiter. Ihr Buch „Der stressfreie Handwerksbetrieb“ richtet sich an handwerkliche Betriebe, die ihr Personalmanagement strukturell, gesundheitsorientiert und familiär vereinbar gestalten und verbessern wollen.

Nahezu alle Handwerksbetriebe haben eines gemeinsam: zu wenige Mitarbeiter für zu viele Aufträge. Welche Tipps geben Sie kurz- und langfristig, um dieser Dauerlast zu entgehen?

Viele Betriebsinhaber im Handwerk finden sich in einer schnell gewachsenen Mitarbeiterstruktur wieder und sind mit den Anforderungen an die Personalverantwortung und Führung überfordert. Spätestens, wenn weitere Unternehmensbereiche betroffen sind, zum Beispiel die Auftragsabwicklung darunter leidet, wird die Negativspirale sichtbar.

Wenn dieser Punkt erreicht ist, stellen sie sich ihren Problemen. In meinen Gesprächen mit den Unternehmern stelle ich immer wieder fest, wie stark sich die Belastungen bis dahin schon ausgebreitet haben. Dann versuche ich im ersten Schritt, die Inhaber selbst wieder zu der Verfassung zu begleiten, gesunde und richtungsweisende Entscheidungen zu treffen. Erst wenn die Selbstfürsorge wieder Bestand hat, kann ein Unternehmer eine wertschätzende und angemessene Führungsrolle gegenüber seinen Mitarbeitern einnehmen. Daraufhin etablieren wir Führungsstrukturen und Werkzeuge, um die dauerhafte Kommunikationsbasis zu schaffen, die es braucht, um standortübergreifend effektiv zusammenzuarbeiten.

In welchen Schritten sollte vorgegangen werden, um nachhaltige Wirkung zu erzielen?

Um nachhaltige Führungsbausteine im Unternehmen zu implementieren, ist die Akzeptanz aller Beteiligten wichtig. Daher bevorzuge ich es, in Team-Meetings gemeinschaftlich Lösungen zu entwickeln. Und das hat sich als wirksam herausgestellt: Während Inhaber oft nur ein vages Gefühl benennen können, dass etwas im Betrieb nicht reibungslos läuft, können die Mitarbeiter untereinander die Situation relativ schnell einschätzen und erkennen Schwachpunkte nahezu seismographisch.

Aus diesem Grund laufen meine Gespräche oft auch ohne die Anwesenheit der Unternehmensleitung. Die Angestellten erleben so einen neutralen Raum, öffnen sich schneller und benennen ihre Probleme. So kann ich als unabhängige Dritte mit den Betroffenen Maßnahmenpläne erarbeiten, die ich dann der Betriebsleitung vorstelle und auf Realisierbarkeit prüfe.

Sind die äußeren Strukturen geschaffen, wenden wir uns der Führungskompetenz zu. In den ersten Mitarbeitergesprächen stehe ich als Moderatorin zur Seite, auch bei der Mitarbeiterentwicklung. Oft bleibe ich Sparringspartner, bis das Unternehmen die neuen Führungs- und Organisationsprozesse im Alltag etabliert hat.

Welche Kommunikationsinstrumente und -wege sind aus Ihrer Sicht unerlässlich?

Ich empfehle jedem Unternehmen eine strukturierte Meeting-Kultur für den persönlichen Austausch. Diese muss auch bei hoher Auftragslage Bestand haben, denn ich sehe sie als elementares Führungsinstrument. Wenn sie von einer Person nicht zu leisten ist, müssen die Verantwortlichkeiten geklärt werden. Gerade bei dezentralen Führungsteams ist auch die Delegation von Führung nötig, zum Beispiel an Baustellenleiter. Das Bewusstsein der zweiten Führungsriege muss vom Inhaber eingefordert werden, ebenso wie die Berichterstattung. Großes Thema bei technischen Tools ist z. B. WhatsApp, trotz der DSGVO, um Stundenaufzeichnungen, Aufmaße, Fotos und weitere Punkte unkompliziert miteinander abzustimmen.

Der Austausch und die Prozessabläufe müssen so einfach wie möglich gestaltet werden und jederzeit frei verfügbar sein. Leider tun sich noch immer viele Mitarbeiter schwer, in die digitale Arbeitswelt einzutauchen. Der wertschätzende und zielgerichtete Umgang mit der Technik steckt teilweise noch in Kinderschuhen.

Welche Schritte sind nach Ihrem Ermessen in nächster Zukunft nötig, um im Handwerk kommunikativ gut aufgestellt zu bleiben?

Führung muss noch viel bewusster, strategischer und strukturierter laufen. Dabei spielt der persönliche Austausch in meinen Augen eine Kernrolle. Im ersten Schritt ist Führung als vertrauensbildende Maßnahme zu sehen, doch es geht viel tiefer: Mitarbeiterzufriedenheit und -gesundheit haben viel zu tun mit gesunder, wertschätzender Führung.