Führung für Entscheidbarkeit

Im letzten Monat schrieb ich einen Artikel über Unternehmen als organisierte Konfliktquellen. Warum gibt es Organisationen? Weil es schlichtweg zu viele Möglichkeiten gibt, die organisiert werden wollen, um unpassende Optionen auszuschließen und den Fokus auf den Zweck, auf das Ziel auszurichten. Und um Transaktionskosten durch eben diese Organisation zu senken. Und erst weil auch durch das Organisieren nicht alles in „schöner Ordnung“ ist, gibt es Führungskräfte. Weil eben nicht alles geregelt und im Vorhinein geklärt werden kann. Es gibt (im Marktgeschehen) Widersprüche, Paradoxien, Überraschungen und Abweichungen von der angestrebten Norm. Die unvorhersehbare Eigenlogik des (Markt-) Geschehens entzieht sich der Kontrolle. Hier setzt Führung an.

Führung gibt es, weil es Konflikte gibt

Der Einsatzort der Führung beginnt also jenseits der Routine. Wenn einem Unternehmen die Angebote aus den Händen gerissen und Ziele übertroffen werden, braucht es keine Führung, höchstens Management. Doch in allen anderen Fällen, bei Lähmung, Ratlosigkeit, muss Führung in die Verantwortung gehen. Das bedeutet, dass Führungskräfte praktisch von der Weggabelung, vom Dilemma, von der Bedrohung leben. Dann braucht es eine führende Hand. Niklas Luhmann nannte Führungskräfte deshalb „Lückenbüßer der Organisation“. Sie sind dran, wenn Themen nicht durch Regeln und Vorschriften zur Seite geräumt werden, wenn Aufgaben mehrdeutig sind. Die Daseinsberechtigung von Führungskräften ist es, die Entscheidbarkeit von Konflikten zu sichern. Deshalb ist Führung „entscheidend“.

Im Kern der Führungsaufgabe steht schon seit jeher die Tätigkeit, Spannungsfelder zu bearbeiten. Es ist die Königsdisziplin zwischen Freiraum schaffen und Freiraum begrenzen. Doch wo früher „klare Kante“ gezeigt worden ist, muss die Führung heute auf Mehrdeutigkeiten umgestellt werden. Damit kommt es zu einer Höherbewertung dessen, was nur der Mensch für ein Unternehmen leisten kann: Nur der Mensch kann die Perspektiven wechseln und Mehrdeutigkeiten situativ entscheiden. Nur der Mensch kann mit Widerspruch umgehen, ist zur Ambiguitätstoleranz fähig.

Ganz besonders gilt das für die Auseinandersetzung um den „richtigen“ Unternehmensweg, die Strategie. Werden die Veränderungen auf den Märkten schnell und direkt in eine gut aufgestellte Organisation hineingetragen, wird der Wandel auf natürliche Weise zugelassen – man muss ihn also nicht künstlich implementieren. In der Regel beobachte ich jedoch, dass Veränderung in den Unternehmen auf Menschen und Strukturen prallt, die sich eher nach Stabilität und Ordnung ausrichten. Das führt automatisch zu Konflikten. Deshalb müssen sich Führungskräfte über den rechten Weg des Unternehmens auseinandersetzen.

Die Zukunftsfähigkeit steht auf dem Spiel

„Entdecke die Möglichkeiten!“ muss es lauten; nicht: „Benenne die Unmöglichkeiten.“ Voraussetzung für die zukunftsfähige Auseinandersetzung ist, Ungewissheit und Mehrdeutigkeit als Grundbedingungen auszuhalten (ich schrieb bereits in meinem Buch Besser führen darüber). Lassen Sie sich nicht von scheinbar eindeutigen Lösungen, dauerhaften Entscheidungen und Glaubensbekenntnissen verführen, sondern bleiben Sie offen für Umkehrbarkeit!

Wenn etwas nicht funktioniert, ändern Sie Ihr Verhalten. Falsch ist, aus Furcht vor dem Scheitern nichts zu tun oder aus Angst vor dem Gesichtsverlust immer weiter in eine Richtung zu marschieren, obwohl sie sich längst als Sackgasse herausgestellt hat. Nichts ist alternativlos.

Mit Blick auf die Mitarbeitenden kommt etwas Neues hinzu. Um die Entscheiderrolle auszufüllen, lebte Führung seit Angedenken vom Amtscharisma; der Aura einer geheimnisvollen Mischung aus Triumphgeschichte, Ausstrahlung und Erfahrung. Das erfolgsrelevante Wissen verändert sich jedoch in so hoher Geschwindigkeit, dass, was gestern galt, heute alt ist. Wissen ist nicht mehr vertikal gespreizt (hierarchisch gesehen oben mehr, unten weniger), sondern horizontal. Deshalb sollte auch dort entschieden werden und nicht mehr nur durch die Führung.

Führung muss sich neu definieren

Die Basis von Führung ist heute also nicht mehr überlegene Sachkompetenz, sondern die Anerkennung der Geführten. Das öffnet der Disruption die Tür, denn man kann sich nur auf etwas stützen, das Widerstand leistet. Führung muss funktionalen Streit organisieren: „Danke, dass Sie meine Aufmerksamkeit auf dieses Problem richten!“