Das Unternehmen als organisierte Konfliktquelle

Menschen passen sich üblicherweise an ihre Umgebung an: Sie befolgen gebräuchliche Umgangsformen und werden innerhalb eines Unternehmens schnell vertraut mit den Gepflogenheiten. Doch sobald wir uns in der Theorie zu stark auf die Wirkung von Unternehmensleitlinien und Verhaltenskodexes verlassen, zeigt uns die Praxis, dass längst nicht jedes Verhalten zu den institutionellen Vorgaben passt – oder auf den ersten Blick sinnvoll erscheint. Die Problematik, in die ich damit einleiten will ist Folgende. Ein Unternehmen ist organisierter Konflikt. Die Strukturen geben es vor, dass die Produktion eine berechnete Menge Absatzartikel herstellt, die zwischen der Anzahl des konkreten Auftragsbestands bis zu subjektiven Schätzungen variieren kann. Insbesondere im Fall von produzierten Mehr- oder Mindermengen kommt als nächstes der Vertrieb dran, mit der Aufgabe, die maximal mögliche Stückzahl zu verkaufen. Arbeitet der Vertrieb erfolgreich, wird mehr verkauft als produziert werden kann. Erreicht der Vertrieb seine Umsatzziele nicht, lagert teure Ware und/oder die Produktionsmaschinen müssen stillstehen. Doch wie wird die übliche Reaktion ausfallen? Die Leitungskraft der Produktion wird stinkig auf die Vertriebsleitung oder umgekehrt.

Problemherd: Individualisierung struktureller Konflikte

Schnell wird geschrien: „Fehlbesetzung!“, „Inkompetenz!“ oder „Weicheier!“ Man weist von sich weg, zeigt mit ausgestrecktem Zeigefinder auf den anderen. Der Konflikt wird bei einem Einzelnen abgeladen, verlagert den Konflikt sozusagen in die Person. Nahezu reflexhaft werden Systemversagen und menschliches Versagen miteinander verwechselt. Der Einzelne soll etwas leisten, was von der Organisation entmutigt oder gar dementiert wird. Der Mensch hat dann nur noch die Wahl, Held oder Märtyrer zu sein. 

Aus diesem Spannungsfeld wird sich kein Beteiligter lösen können, der im System eingebunden ist. Denn es kann nie nur eine Person „Schuld“ an einem Konflikt sein, der von mehreren Einflussgrößen bestimmt wird. Natürlich wäre alles so viel leichter. Derartige Reaktionen haben einen triftigen Grund: Man will sich damit am institutionellen Rahmen festhalten. Dumm ist dann, wenn unter dieser Art der internen Haltung und des Verhaltens der Teamgeist und am Ende die übergreifende Unternehmenskultur leidet. 

Erkenntnis: Unternehmen werden um Widersprüche herum gebaut

Der eine will es pünktlich, der andere will es gründlich. Der eine will es schnell, der andere fehlerfrei. Der eine fordert Nullfehlertoleranz, der andere verkündet, dass ohne Fehlertoleranz keine Weiterentwicklung möglich sei. Das Überleben von Unternehmen liegt gerade darin begründet, das eine und das andere zu tun. Die aus dem Widerspruchserleben resultierenden Konflikte können sehr turbulent werden, die Mensch zynisch. Manche reagieren mit innerer Kündigung, andere fühlen sich innerlich „zerrissen“. Was sie nicht wissen: Sie leiden an genau der Struktur, die das Überleben der Organisation sichert.

Auch die Untereinheiten orientieren sich am individuellen (Überlebens-)Erfolg. Sie versuchen, ihren Bereich weitgehend widerspruchsfrei zu halten. Solche Funktionssilos riskieren auf der anderen Seite aber, zu versteinern. Sie verlieren den Blick für das Übergreifende und setzen damit das Unternehmen unter Vertikalspannung. In der Beobachtung passiert das umso mehr, (1) je länger ein Unternehmen am Markt ist, (2) je größer das Unternehmen, (3) je spezifischer der Aufgabenbereich, (4) je höher die Fluktuation und (5) je unerfahrener die Führungskräfte sind.

Daraus ergeben sich jede Menge nützlicher Konflikte: Ein Unternehmen muss effektiv und effizient sein. Der Vertrieb darf kreativ sein, muss etwas riskieren, der Service weniger oder nicht – er ist an Standards gebunden. Der Betriebsrat hat eine andere Weltsicht als das Top-Management. Und das Controlling stemmt sich sowieso gegen alle. Kostenmanagement ist Konfliktmanagement.

Regelkonformität muss eine flexible Rationalität sein

Man darf die Logiken, nach denen die Subsysteme in einem Unternehmen funktionieren, nicht gegeneinander ausspielen, Kontrolle und Vertrauen nicht in Wettbewerb setzen. Man darf Zentralität und Dezentralität nicht in Kampfstellung bringen – man braucht stets beide. Mehr online hier, mehr offline dort. Wir müssen Anweisungen befolgen und gleichzeitig unternehmerisch handeln. Für die Standardisierung in dem einen Bereich gibt es gute Gründe, für die Flexibilität in anderen ebenso. Man mag für Agilität plädieren – und doch muss einiges beständig bleiben, um überhaupt agil handeln zu können. 

Die Gefahr liegt in der Ideologisierung: Vereinseitigung ist Mist! „Wir sind ein Familienunternehmen!“ darf nicht dazu überleiten, dass Adam Riese gefeuert wird. Wenn man „Wir sind ein dezentrales Unternehmen“ ernst nähme, wäre es als Organisation längst aufgelöst. 

Stärke: Kompensation und kluge Balancierung

Firmen, die sich lange am Markt halten, tun dies nicht trotz ihrer Widersprüche, sondern wegen ihnen. Das bedeutet, dass niemand im Unternehmen einen Konflikt „gewinnen“ darf. Einen Konflikt „lösen“ im Sinne von Gewinnen und Verlieren gefährdet das Unternehmen selbst. Systemisch-strukturelle Konflikte gilt es nicht zu lösen, denn die Lösung bedeutete die Niederlage der Zukunftsfähigkeit. Die eine Abteilung existiert nicht ohne die andere. Mit dem Konflikt würde sich die Struktur selbst auflösen. Und für den Einzelnen bedeutet das: Jeder Mensch im Unternehmen ist weder Engel noch Teufel, sondern in seinem Wesen dauerhaft etwas dazwischen. Diverse Einflüsse sind immer simultan zu berücksichtigen, immer wieder neu zu gewichten und zu kompensieren. Insofern möchte ich Sie dazu einladen, Ihren Teamgeist zu leben – mit und ohne akutem Konflikt. Doch erst durch den Konflikt können Sie gemeinsam die Vergangenheit verabschieden und die Zukunft begrüßen.

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