Loyalität in Familienunternehmen

Eigentum schafft ebenso Bindungen wie ‚große Gefühle‘ und manchmal schafft es auch die großen Gefühle“, schreibt Fritz B. Simon in „Die Familie des Familienunternehmens“. In vielen Familienunternehmen hat Loyalität in meiner Beobachtung eine sehr hohe Gewichtung. Wahrscheinlich gäbe es keine Königshäuser und Zirkusdynastien ohne den Zusammenhalt und die traditionelle Verpflichtung der Nachkommen, dem Willen der Ahnen zu folgen und ihr Leben in den Dienst des Familienunternehmens zu stellen. Auch in „normalen“ Unternehmerfamilien werden oft hohe Loyalitätsansprüche an ihre Mitglieder gestellt: Familiäre Aufträge sollen nicht hinterfragt, sondern erfüllt werden. Und mancher Unternehmersenior tut mit Stolz und Wehmut kund: „Wir haben so viel gearbeitet, damit unsere Kinder es einmal besser haben.“ Eine berufliche Motivation, die neben der Erwartung von Dankbarkeit möglicherweise auch Schuldgefühle abwehren soll, sich mehr um die Firma als um die eigenen Kinder gekümmert zu haben.

 

In Deutschland sind ca. 75 Prozent der Unternehmen so genannte Familienunternehmen, besonders im Handwerk, im mittelständischen Handel, in der Landwirtschaft und in der Gastronomie sind Familienbetriebe verbreitet. Je größer und länger das Unternehmen besteht, desto mehr Freiraum haben die Nachkommen oft hinsichtlich der eigenen Berufsfindung. In kleineren und jungen Betrieben, die erst von der Elterngeneration gegründet worden sind, besteht häufig eine höhere innerfamiliäre Erwartung und Verpflichtung. Eine Unternehmensgründung stiftet Identität und Sinn, und es besteht die Hoffnung, der Nachwelt etwas über den eigenen Tod hinaus zu hinterlassen. Aus Sicht der Nachkommen entpuppt sich das Privileg der Firmenübernahme allerdings nicht selten als goldener Käfig.

 

Wenn ein sprachbegabtes Kind davon träumt, die Welt zu bereisen, aber vom Vater das Ultimatum gestellt bekommt, seinen Platz in der Firma einzunehmen oder auf sich gestellt zu sein, was passiert dann? Folgt es dem eigenen Weg, wird es vielleicht nie wieder ein vertrautes Verhältnis zum Elternhaus haben. Andererseits kostete es der Einstieg ins Familienunternehmen seine Träume, den eigenen beruflichen Lebensweg. In einem anderen Fall tut der Sohn vielleicht wie ihm geheißen, studiert BWL und steigt nach Erfahrungen in anderen Firmen mit Anfang Dreißig ins Familienunternehmen ein und darf feststellen, dass der Vater, der schon lange mit ihm geplant hat, seinen Chefsessel gar nicht verlassen will und den Sohn von Jahr zu Jahr mit der Betriebsübernahme vertröstet. Eine komplexe Angelegenheit.

 

Naturgemäß ist in Unternehmen die Phase der Übergabe der Verantwortung ein emotionales Minenfeld aus Kränkbarkeiten, Machtansprüchen, Respekteinforderungen und Kompetenzgerangel. Wenn eine Machtübergabe unter Fremden stattfindet, können die Beteiligten sich streiten, sie können sich aus dem Weg gehen, vor allem aber gehen sie abends nach Hause und können über den Gegner schimpfen. Streit in einem Familienunternehmen hingegen schlägt auch im privaten Bereich Wellen. An solchen Streitereien können Familien zerbrechen, wenn sie nicht klare Regeln einführen, wie Privates und Geschäftliches getrennt werden soll. Doch selbst diese Differenzierung ist einfacher gesagt als getan, denn tatsächlich sind gleich drei existenzielle Bereiche miteinander verwoben – die Familie, die Arbeit, das Eigentum, und dies führt zu besonderen Schwierigkeiten.


Familienunternehmen: Besondere Chancen & besondere Konflikte

 

Wenn für mich der Weg ins Familienunternehmen führt, dann geht es unterschwellig häufig um enttäuschte Loyalitätsanforderungen und misslungene oder gerade begonnene Verantwortungsübergaben. Es geht um Schwierigkeiten beim Generationenwechsel im Unternehmen, um den Wunsch nach „frischem Wind“ für die veralteten Strukturen, und manchmal kommen noch Rivalitäten unter Geschwistern oder hinzu gekommenen Ehepartnern dazu.

 

Loyalität in Unternehmerfamilien bedeutet oft, dass Kinder einen vorgefertigten plan mit in die Wiege gelegt bekommen, den sie verfolgen sollen. Eine solche Unternehmensgründung bindet die folgenden Generationen auf emotionale Weise, denn sie sind oft mit der Hoffnung verknüpft, das symbolische Weiterleben des oder der Gründer zu sichern.
Je kleiner ein Familienunternehmen ist, desto mehr sind die Familienmitglieder aufeinander angewiesen und desto bedrohlicher sind Konflikte untereinander. 

 

Natürlich sind einige der möglichen Konflikte aufgrund der genannten Verstrickungen in mehreren Lebensbereichen psychotherapeutisch zu bearbeiten. Erst wenn die Beziehungsebene geklärt ist, kann sachlich darüber diskutiert werden, worum es geht: alte Loyalitäten zu hinterfragen und neue Strukturen zu schaffen, die für alle Beteiligten lebbar und befriedigend sind.

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