Wie funktioniert heute Führung, bei der Mitarbeitende mitgenommen werden?

Maximilian von Düring arbeitet als Berater und Coach für gelingende Unternehmenskulturen und Führungskräfte. Er publiziert in diversen Medien, ist Autor des zum Erfolg inspirierenden Buches "Wer möchtest du gewesen sein?" und spricht als Key Note Speaker auf Wirtschaftsveranstaltungen. Sein christlicher Glaube bildet das Fundament seines Blickes auf den Menschen.

1. Aus Ihrer Sicht: Wie können Führungskräfte unter dem heutigen Erfolgsdruck Ergebnisse erzielen, ohne zu Lasten der Mitarbeitenden zu handeln?

 

Ich sehe in den Unternehmen vier Formen der Zusammenarbeit: gegeneinander, nebeneinander, miteinander, füreinander. Bei der dritten und vierten Form, dem Für- und Miteinander, schaffen es Leitende und Mitarbeitende, gegenseitig Rücksicht auf sich zu nehmen und an einem gemeinsam formulierten Ziel zu arbeiten. Das schließt Konflikte zwar nicht aus, hat aber sowohl die Leistung als auch den Menschen im Blick. Wichtig ist, dass das Ziel sowohl für den Leitenden als auch für den Mitarbeitenden von Bedeutung ist. Es braucht ein gemeinsames Anliegen. Ansonsten wird es schwer. Gerade dann aber kann sich in herausfordernden Zeiten zeigen, dass der Eine für den Anderen einsteht, fernab von Hierarchien.

 

2. In der Praxis zählt jeder Handschlag. Wie kann die Loyalität zum Unternehmen gefördert werden, während das Tempo immer weiter steigt?

 

Es gibt in uns Menschen so genannte Grundbedürfnisse oder auch tiefe Sehnsüchte. Zum Einen ist das der Wunsch nach Zugehörigkeit. Ebenso wollen wir bedeutsam sein, uns frei entfalten können und dabei über uns hinauswachsen. Unternehmen, die diese Rahmenbedingungen ermöglichen, können eine hohe Loyalität ihrer Mitarbeitenden erwarten. Mitarbeitende kommen dann von sich aus gerne; sie erfahren, dass ihr Beitrag bedeutend ist und fühlen sich bei den Kollegen gut aufgehoben.
Geld ist und war nie ein nachhaltiges Mittel für Loyalität. Wer für Geld kommt, der geht auch für Geld. Trotzdem braucht es eine angemessene Vergütung.

 

3. Welche Form des Informationsaustausches zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden empfehlen Sie persönlich?

 

Ich persönlich stehe dem Mitarbeiterjahresgespräch sehr kritisch gegenüber. Was ist denn an den anderen 364 Tagen? Ich empfehle eine regelmäßige Standleitung, also einen fließenden, permanenten Austausch über das, was war, ist und kommt. Manche Unternehmensleitungen setzen sich sehr selten zum Austausch zusammen und wundern sich dann, wenn Informationen über das Unternehmen durch die Flure hallen, die gar nicht der Realität entsprechen.
Die wichtigste Form des Informationsaustausches ist für die Leitung immer noch das gegenseitige regelmäßige Zuhören. Wichtig ist auch, Dinge kurz per Telefon zu klären als lange E-Mails zu schreiben. Viele Organisationen kranken an schriftlichem Austausch, wo ich doch drei Bürotüren weitergehen könnte, um Dinge schneller und direkt zu klären.

 

4. Welche Schritte sind nach Ihrem Ermessen in nächster Zukunft nötig, um kommunikativ gut aufeinander eingestellt zu bleiben?

 

Sowohl in der Vergangenheit als auch heute, als auch auch in der Zukunft, ist die Selbstklärung der wichtigste und erste Schritt. Ich habe zu lernen, dass ich selbst die Verantwortung für mein Handeln zu tragen habe. Das Finger Pointing, hinter dem immer auch eine Opferhaltung steckt (Du bist schuld, dass es mir nicht gut geht) ist ein Einfallstor für später schwer zu lösende Konflikte. Ansonsten sind Kommunikationstheorien wie das Vier-Ohren-Modell von Schulz von Thun sehr hilfreich, um Konflikte zu erkennen und zu verstehen. Wir hören ja nicht nur auf einem Ohr, sondern auch oft einen Appell aus dem heraus, was der Andere sagt. Als Empfänger sollte ich das prüfen und in einen offenen Dialog mit dem Sender gehen: Wie genau meinst du das jetzt? Welche Erwartungen hast du jetzt an mich?
Ebenso sollte ich mir Feedback über meine eigenen Fähigkeiten als Absender holen: Wie kommt das von mir Gesagte bei anderen an? Manchmal reicht ja ein komischer Gesichtsausdruck oder eine zu schnelle Geste mit der Hand, und der Andere fühlt sich in meiner Gegenwart eingeschüchtert oder angegriffen.


Um schwierige Gespräche gelingend zu gestalten, empfehle ich einen klaren, miteinander vereinbarten Ablauf: Was sind unsere gegenseitigen Erwartungen, was wollen wir klären? Was ist das Ziel unseres Gespräches? Welche Regeln wollen wir befolgen? Am Ende: Auf welches Ergebnis verständigen wir uns? Wie genau geht es weiter?

 

 

 

 

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