Fehlzeiten-Management

Wie Sie als Führungskraft klug und empathisch Einfluss nehmen können

Die Bedeutung des betrieblichen Krankenstandes geht weit über die Ermittlung der Fehlzeitenquote und der Bestimmung der Kosten hinaus. Fünf zentrale Gründe für aktives Fehlzeitenmanagement sind:

1. Fürsorgepflicht. An oberster Stelle steht die Fürsorgepflicht der Arbeitgeber. Und das nicht primär als Nebenpflicht aus dem Arbeitsvertrag, sondern weil wir alle gesund zur Arbeit gehen und auch wieder gesund nach Hause kommen wollen.
2. Konflikte bei Kunden und Kollegen. Jede Führungskraft bei uns kennt es: Wenn sich am Morgen ein Teammitglied krankmeldet und der Arbeitsplatz unbesetzt bleibt, führt dies unweigerlich zu Stress. Ungeplante Fehlzeiten führen zu Unzufriedenheit, Qualitätsproblemen, Lieferverzögerungen und oftmals zur Verärgerung der Kunden.
3. Mehrkosten. Ein Fehltag kostet ein Unternehmen im produzierenden Gewerbe im Durchschnitt 740 Euro. Nicht enthalten sind Kosten für Fremdpersonal, Überstunden, Qualitätsprobleme, Lieferverzögerungen, Zinsen usw. Auch Langzeiterkrankte aus der Entgeltfortzahlung kosten die Unternehmen Geld, weil weiterhin Kosten durch Vertragsbestandteile anfallen, die sich während der Abwesenheit anhäufen.
4. Arbeits- und Fachkräftemangel. Trotz Allzeithoch an Erwerbstätigen blieben schon 2023 laut DIHK 1,8 Mio. Stellen in der Gesamtwirtschaft unbesetzt. Der aktuelle und bevorstehende Renteneinstieg der Babyboomer wird unsere Wirtschaft bis 2035 weitere 7,2 Mio. Arbeitskräfte kosten und führt jeden Tag zu weiteren Belastungen und Überlastungen.
5. Führungsanspruch. Bestmögliche Arbeitsbedingungen schaffen, alle Mitarbeitenden gleichermaßen fördern und fordern, sie situationsgerecht führen und begleiten… und ihr Verhalten hinsichtlich Präsentismus und Absentismus zu reflektieren, geht bei den meisten mit der Führungsverantwortung einher.

Die loyalen, tatkräftigen und motivierten Mitarbeitenden erwarten und werden zu schätzen wissen, dass das Verhalten der Krankmacher nicht toleriert wird und es zu personellen Konsequenzen führt.

„Jedes Unternehmen muss mit einem bestimmten „Sockelbetrag“ an Fehlzeiten leben. Ein wichtiger Aspekt ist das Ausmaß der Beeinflussbarkeit der Fehlzeiten. Dieses Ausmaß liegt vor allem in der Reduzierung der motivationsbedingten Abwesenheiten. Die medizinisch bedingte Arbeitsunfähigkeit beläuft sich auf ca. 3,0 % und der motivationsbedingte Absentismus auf ca. 2,0 %. Das heißt 2/5 der Fehlzeiten können durch Aktivitäten im Bereich der Arbeitssituation beeinflusst werden.“
(Prof. Dr. Peter Nieder, 1998)

Beeinflussbare und nicht beeinflussbare Fehlzeiten

Laut Gabler Wirtschaftslexikon kennzeichnet der Absentismus (im Gegensatz zum Krankenstand) ein Arbeitnehmerverhalten im Zusammenhang mit Fehlzeiten, dem ein motivational bedingter Entschluss zugrunde liegt. Oder einfacher: Mitarbeitende gehen trotz Arbeitsfähigkeit nicht zur Arbeit. Auch wenn die Ursachen noch weiter untersucht werden müssen, gilt generell: Je zufriedener eine Person ist, desto geringer ist die Gefahr für Absentismus.

Gründe für Absentismus

Berufliche Ursachen                                                             Private Ursachen

Belastungen durch die Arbeit wie                                       Generelles Gefühl von Überforderung
Lärm, Temperaturen, Organisation
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Unzufriedenheit und Konflikte                                            Familiäre Herausforderungen aller Art
mit Vorgesetzten und Kollegen
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Mangelnde Zugehörigkeit im Team                                    Beziehungsprobleme
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Keine beruflichen Entwicklungsperspektiven                    Mangelhafte Arbeitsmoral
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Unter- oder Überforderung                                                 Charakterdefizite (Persönlichkeitsreife)
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Mangelhafte Führungsarbeit                                              Erkrankung oder Pflege von Angehörigen
der Vorgesetzten
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„Retourkutschen“ in Richtung                                             Hausbau, Umbau, Reisetätigkeiten
Vorgesetzter und/oder Kollegen
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Organisationsverschulden                                                  keine Freude an der Arbeitsaufgabe
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Laut dem Kooperationsprojekt „Arbeitsqualität und wirtschaftlicher Erfolg“ gingen in 2016 rund 70 Prozent der befragten Arbeitnehmer mindestens einmal im Jahr krank zur Arbeit. Dieser Präsentismus kann hohe Kosten durch weitere Be- und Überlastungen verursachen und insbesondere bei übertragbaren Viruserkrankungen ist besondere Vorsicht geboten.

Gründe für Präsentismus

• Fehleinschätzung hinsichtlich der Schwere der Erkrankung

• Personalmangel

• Loyalität und Verbundenheit zum Team

• Auftragsdruck / Betreuungsdruck

• Freude an der Aufgabe

• Gefühl, nicht ersetzbar zu sein

• Schuldgefühle

• Angst vor Arbeitsplatzverlust

Es gibt einen Weg, Präsentismus kleinzuhalten: Die Unternehmensleitung sowie die Führungskräfte müssen stets nah an ihren Mitarbeitenden sein, um „Stopp“ sagen zu können und eine Kultur zu prägen, die Arbeitsfähigkeit und Arbeitsunfähigkeit im Sinne der Unternehmenssicherung unterscheidet.

Fünf Ursachengruppen von Fehlzeiten

1. Medizinische Gründe
   Dazu zählen beispielsweise eine starke Erkältung, Grippe, Corona, ein Arbeits- oder privater Sportunfall sowie jede andere Diagnose eines Arztes, der eine Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung ausstellt.

2. Arbeitsplatzgestaltung, die schädlich wirkt.
   Wenn beispielsweise eine Pflegekraft einen Bandscheibenvorfall erleidet, weil keine Hebevorrichtung vorhanden war. Oder wenn bei GaLaBau-Arbeiten die persönliche Schutzausrüstung (PSA) fehlt.

3. Missbrauch der Sozialgesetzgebung
   Hier sprechen wir über die Krankmacher. Das sind Mitarbeitende, die keine gesundheitlichen Einschränkungen haben, aber trotzdem nicht zur Arbeit gehen. Mal ist es die Bettkantenentscheidung am Morgen, mal das anstehende Event, für das man sich keinen Urlaub nehmen möchte. Häufig wird dieses Verhalten aufgedeckt, aber nicht von Führungskräften geahndet. Bleiben Konsequenzen aus, werden loyale Mitarbeitende frustriert, bis zur Entwicklung einer existenzbedrohenden Kultur für die Organisation.

4. Persönlicher Bereich
   Eltern kennen diese Situation: Es ist Sonntagabend, das Kind bekommt Fieber. Was, wenn beide Elternteile arbeiten oder es ein alleinerziehendes Elternteil trifft, welches keine Möglichkeit für eine Kinderbetreuung oder sich nicht rechtzeitig darum gekümmert hat? Die Folge ist oft vorgeschobene Krankheit – vielleicht aus Scham, aus Angst vor Sanktionen oder weil die Person nicht weiß, dass sie für jedes gesetzlich versicherte Kind, das jünger als zwölf Jahre ist, bis zu 15 Arbeitstage (bei Alleinerziehenden bis 30 Tage) Kinderkrankengeld beantragen kann (und das sogar bei Homeoffice-Tätigkeiten). Bei Inanspruchnahme wird der Arbeitgeber finanziell nicht belastet, weil die Krankenkasse (in der Regel 90 % des ausgefallenen Nettoarbeitsentgelts) für diese Zeit übernimmt. Als alleinerziehende Mutter habe ich dafür Verständnis. Als Führungskraft nicht. Denn: Hier fehlt Ehrlichkeit, die das Fundament jeder Beziehung ist – auch im Arbeitsleben.
   Können Sie als Führungskraft hier vorbeugen? Bedingt, aber vielleicht mehr, als Sie denken: Sie können Ihre Mitarbeitenden im Einzelgespräch danach fragen: „Wie machen Sie das mit der Kinderbetreuung? Wie organisieren Sie den Notfall, denn irgendwann kommt der Moment?“ Allein dadurch schaffen Sie Verbindlichkeit und die Basis für Offenheit.
   Eine ähnliche Regelung gilt auch für Betroffene, um eine akute Pflegerische Versorgung der nahen Angehörigen sicherzustellen oder die Pflege zu organisieren. Seit 2015 können sich Angestellte für bis zu zehn Arbeitstage hierfür von der Arbeit freistellen lassen. In dieser Zeit zahlen die Arbeitgeber in der Regel kein Entgelt. Stattdessen haben pflegende Angehörige Anspruch auf Pflegeunterstützungsgeld (BMAS 2020).

5. Mangelhafte Motivation
   „Dem wische ich eins aus.“ – Aus Schulzeiten kennen wir noch solche Gedanken. Bei Erwachsenen im Kontext von Fehlzeiten folgt eher der Krankenschein – zum Beispiel bei Konflikten mit Vorgesetzten oder Kollegen. Meistens fühlt sich dann jemand ungerecht behandelt oder nicht ausreichend wertgeschätzt. Oder auch, wenn er oder sie keine Lust auf eine bestimmte Tätigkeit hat (z. B. die Hilfe beim HWW Weihnachtsmarkt).

Die wahren Kosten hinter Fehlzeiten

Welche Kosten verursachen die Fehlzeiten in Ihrer Abteilung, Gruppe oder Ihrem Unternehmensbereich? Kennen Sie sie?

Da sind auf der einen Seite direkten Personalkosten während der Arbeitsunfähigkeit in der Entgeltlohnfortzahlung:

• Gesetzliche Lohnnebenkosten: Sozialversicherungsbeiträge, Entgeltfortzahlung, etc.

• Tarifliche Lohnnebenkosten: Weihnachtsgeld, Urlaubsgeld, Schmutzzulage usw.

• Freiwillige und betriebliche Leistungen: Betriebsrenten, Aus- und Fortbildung, Kantinenzuschüsse, Arbeitskleidung

Die indirekten, also versteckten Kosten eines krankheitsbedingten Arbeitsunfalls sind vielfältig und können nicht so transparent berechnet werden wie die direkten Lohnkosten. Hinsichtlich des Personalaufwands hängen sie von der individuell betroffenen Arbeitskraft ab:

• Handelt es sich um einen kritischen Arbeitsplatz, der umgehend durch Ersatzpersonal nachbesetzt werden muss, oder kann der Arbeitsplatz einige Tage unbesetzt bleiben?

• Geht es um spezialisiertes Know-how, das kurzfristig teuer eingekauft werden muss?

• Wie viele Ressourcen müssen für das Anlernen von Ersatzpersonal investiert werden?

• Kosten für Überstunden, die Kollegen durch den Ausfall aufbringen.

Dann kommen weitere finanzielle Einflüsse hinzu:

• Verlust an Arbeitsproduktivität und Wertschöpfung.

• Cashflow-Absenkung durch Kapitalbindung halbfertiger Produkte und deren Finanzierung bis zum späteren Verkauf.

• Kundenaufträge werden nicht weiterbearbeitet oder gehen verloren. Unternehmerischer Erfolg und Gewinn sinken.

Zudem gibt es eine Vielzahl an Kosteneffekten, welche auf das Produkt, den Service und die Mitarbeiterzufriedenheit einzahlen:

• Geringere Produktivität durch Störungen im Produktionsprozess.

• Ersatzpersonal, welches aufgrund der neuen Aufgaben ineffizienter arbeitet, was zur Absenkung der Teamleitung führt.

• Fehlerhäufung, was zu Qualitätsproblemen und Steigerung von Ausschuss führt.

• Dienstleistungen, Services oder Produkte können nur mit Verzögerung ausgeliefert werden, wodurch Konflikte und Unzufriedenheit bei den Kunden entstehen.

• Zeitaufwand für die Disposition der Ersatzstellung für die Vorgesetzten.

• Wachsende Unzufriedenheit im Team aufgrund von kurzfristigen Mehrbelastungen, was das Risiko von Fluktuation erhöht und als Reaktion der Mitarbeitenden zu weiteren Erkrankungen führen kann.

• Größerer Aufwand für die Personaleinsatzplanung, ggf. Stellenausschreibung und die Nachbesetzung.

Spätestens jetzt wird ersichtlich, wie intensiv und vielfältig die Auswirkungen von Fehlzeiten sind.

Auffälligkeiten und Muster in Fehlzeiten erkennen

Betriebliche Fehlzeiten weisen oftmals Muster auf, die auf spezifische Ursachen oder Probleme hinweisen. Die Identifizierung und Analyse helfen, zielgerichtete Maßnahmen zu ergreifen.

• Saisonale Schwankungen
  zum Beispiel aufgrund von Grippewellen oder Allergien in Gesundheitsberufen können zu erhöhten Fehlzeiten führen.

• Wiederholte Kurzzeitabsenzen
  Regelmäßig kurzfristige Fehlzeiten von Mitarbeitenden können auf einer chronischen Gesundheitsproblematik oder auf motivationsbedingten Absentismus basieren. Diese Muster erfordern eine gezielte Unterstützung oder Intervention.

• Montags- oder Freitagsabsenzen
  Allseits bekannt ist das vermehrte Auftreten von Fehlzeiten rund ums Wochenende, was auch statistisch belegt ist.

• Abwesenheiten vor/nach Feiertagen oder Urlaub
  Mitarbeitende könnten geneigt sein, unmittelbar vor oder nach einer Auszeit eine Fehlzeit anzuhängen.

• Langfristige, unregelmäßige Fehlzeiten
  Diese Absenzen weisen auf schwerwiegendere Gesundheitsprobleme oder persönliche Herausforderungen hin, die einer besonderen Unterstützung bedürfen.

• Cluster in bestimmten Abteilungen oder Teams
  Treten Fehlzeiten vermehrt in bestimmten Bereichen auf, können arbeitsplatzbezogene Faktoren wie eine überdurchschnittliche Arbeitsbelastung, eine unzureichende Arbeitsplatzgestaltung, Konflikte im Team und/oder lücken- oder mangelhaftes Führungsverhalten Gründe dafür sein.

• Selten bis nie erkrankt
  Diese Mitarbeitergruppe fällt bei den meisten Analysen unter den Tisch, was schade und falsch zugleich ist. Denn sie halten den Betrieb am Laufen. Sie verdienen besondere Wertschätzung, einen anerkennenden Brief, vielleicht sogar eine offizielle Aufmerksamkeit.

Kontrollinstrumente und Maßnahmen zur Reduzierung von Fehlzeiten

Jetzt wissen wir, dass es sich bei nur zwei der folgenden fünf Ursachen für Fehlzeiten um eine wirklich medizinisch notwendige Abwesenheit handelt und dass vier von fünf Ursachen durch Führungskräfte und Arbeitgeber beeinflussbar sind.
Ob als Revanche oder völlig begründet: Als Führungskraft ist es Ihre Aufgabe, herauszufinden, warum jemand fehlt. Wie, fragen Sie sich? Folgend erhalten Sie einige Werkzeuge, die Ihnen Impulse geben können. Machen Sie sich Ihr eigenes Bild, welche Vorgehen zu Ihnen und Ihrem Umfeld passen.

Gesundheitsfördergespräch

Auch wenn sich kritische Stimmen melden: Dies ist das effektivste Werkzeug von allen. Nicht nur zur Klärung, sondern auch zur Vorbeugung und Reduzierung von Fehlzeiten.

Abwesenheitsanruf

Im Ausnahmezustand darf man die Mitarbeitenden auch im Krankenstand kontaktieren, zum Beispiel:

• wenn dringende betriebliche Informationen benötigt werden, die umgehend geteilt werden müssen wie bei Projekten, Kundenaufträgen, fehlender Urlaubsübergabe, Weitergabe von Passwörtern.

• bei Entscheidungsfindungen, die nicht warten können und das Feedback der erkrankten Person nötig ist.

• in Notfällen, die die Kontaktaufnahme rechtfertigen.

Wo immer es organisatorisch möglich ist, sollte der oder die direkte Vorgesetzte anrufen. Zum einen ist dies ein klares Signal, welche Priorität die Gesundheit für die Führungskraft hat. Zum anderen kennt diese die persönlichen und arbeitsplatzbezogenen Umstände am besten. Je nach Grund der Fehlzeit gelingt es dem Betriebsarzt aufgrund seiner Schweigepflicht und des externen Status, tiefer vorzudringen.

Bei Mitarbeitenden, von denen eine Führungskraft glaubt zu wissen, dass es sich um eine motivationsbedingte Abwesenheit handelt, ist es egal, was im Telefonat gesprochen wird. Der Anruf wird immer negativ wahrgenommen. Wichtig ist, stets professionell zu agieren. Auf keinen Fall sollten Sie als Führungskraft ein Teammitglied unter Druck oder ihm eine Frist zu setzen. Außerdem dürfen keine Familienmitglieder oder Angehörige ausgefragt werden, denn das verletzt die Persönlichkeitsrechte.

Krankenbesuch

1. Sie sind umstritten – doch es gibt auch zahlreiche gute Erfahrungen mit ihnen. Wägen Sie sorgfältig ab, wann und ob ein persönlicher Besuch angebracht und gerechtfertigt ist. Es gibt zwei Arten von Krankenbesuchen:
2. Sie besuchen eine Mitarbeiterin, die erkrankt ist, aufrichtig wertschätzend und überbringen eine kleine Aufmerksamkeit mit den besten Genesungswünschen des Teams.
3. Sie besuchen einen Mitarbeiter, der erkrankt ist, weil Sie erahnen oder sicher sind, dass keine echte Arbeitsunfähigkeit vorliegt. Sie zweifeln den Krankenschein an, weil das Vertrauen bereits ruiniert ist, und machen den Besuch zu Kontrollzwecken.

Gründe zum Anzweifeln findet man in § 275 Abs. 1a Sozialgesetzbuch V, beispielsweise:

• Versicherte sind auffällig häufig oder

• auffällig häufig nur für kurze Dauer arbeitsunfähig.

• Die Arbeitsunfähigkeit fällt häufig auf einen Arbeitstag am Beginn oder am Ende der Woche.

• Die Arbeitsunfähigkeit wurde von einem Arzt festgestellt, der durch die Häufigkeit der von ihm ausgestellten Bescheinigungen über die Arbeitsunfähigkeit auffällig geworden ist.

Auch weitere Anlässe wie privater Hausbau, Erntezeit in einer Nebenerwerbslandwirtschaft, Umzug, häufiger Arztwechsel sowie Hinweise von Kollegen kann man prüfen. Wichtig zu wissen: Die besuchte Person muss niemanden in die Wohnung einlassen, denn dies ist der persönliche Lebensbereich des Arbeitnehmenden und laut Art. 13 Grundgesetz (GG), Unverletzlichkeit der Wohnung, besonders geschützt.

Mitbestimmung durch Mitarbeitervertretung/Betriebsrat (MAV)

Krankenbesuche finden außerhalb des Betriebes statt und enthalten keine Bedingungen, , die an ein geordnetes Zusammenleben der Arbeitnehmenden geknüpft sind. Eine solche Überwachung betrifft somit nicht das Ordnungsverhalten des Arbeitsnehmenden im Betrieb. Damit hat die Mitarbeitervertretung bei der Durchführung von Krankenbesuchen kein Mitbestimmungsrecht gemäß § 87 Abs. 1 BetrVB. Jedoch wissen wir, dass dies von Mitarbeitenden kritisch beäugt wird. Deshalb sollten Sie als Führungskraft jeden Einzelfall mit der MAV besprechen und Standards definieren – auch wenn dies nicht mitbestimmungspflichtig ist.

Grundsätzlich muss ein Krankenstand, der bei oder über 10 % liegt, von Führungskräften zusammen mit Vertretern der Personalabteilung und der MAV analysiert und Ursachen identifiziert werden. Nur dann wird es möglich, ein Maßnahmenpaket zu schnüren und das Blatt zu wenden. Ich persönlich hoffe, dass Hausbesuche nur als Teil eines größeren Plans in Frage kommen, denn als alleinige Einzelmaßnahme sind sie zum Scheitern verurteilt. Ein Krankenbesuch zu Kontrollzwecken erfolgt häufig nur deshalb, weil die Beziehung zum Mitarbeitenden und das Vertrauensverhältnis bereits gestört sind. Niemand zweifelt Krankenscheine loyaler Mitarbeitender an. Dabei dient der Besuch auch als Feedback mit Hinweisen, welche die künftige Zusammenarbeit beeinflussen werden:

• Sie treffen die Mitarbeitende an – oder nicht.

• Reaktionen und Aussagen während des Besuchs geben Einblicke auf die Haltung des Betroffenen.

• Mit Verhaltensweisen nach dem Besuch können Sie wiederum arbeiten, darauf reagieren und das Verhältnis in die eine oder andere Richtung entwickeln.

Fehlzeitenbrief

Ein Fehlzeitenbrief ist die abgeschwächte Form eines Abwesenheitsanrufes. Er hat formellen Charakter und die betroffene Person weiß, dass der Inhalt in großen Teilen bei anderen Abwesenden gleich ist.

Je nach Dauer der Erkrankung kann in Stufen vorgegangen werden, beispielsweise wird zunächst eine gute Besserung gewünscht. In einer zweiten Stufe kann auf auffällige Häufungen hingewiesen und auf Beratungsangebote (z. B. MAV, Coaching) hingewiesen werden. In einem dritten Schritt, bei dem konkret auf den Konflikt eingegangen wird, kann die Erwartung eines veränderten Verhaltens bezüglich reduzierter Fehlzeiten ausgedrückt werden.

In der Regel hat ein Fehlzeitenbrief folgende Ziele:

• Aufzeigen, dass die Abwesenheit aufgefallen ist.

• Call-to-Action (Handlungsaufforderung): „Bitte melden Sie sich nach Wiederaufnahme der Arbeit zur Vereinbarung eines Gesundheitsfördergesprächs.“

• Fragen, ob man während der Abwesenheit etwas für den Betroffenen tun kann.

• Informieren, was Abwesenheiten für das Unternehmen bedeuten.

• Gute und schnelle Genesung wünschen.

Unternehmensinformation zum Krankenstand

Viele Unternehmen nutzen Formate wie Mitarbeiterinformationen oder Videobotschaften zur Information über den Krankenstand und die damit verbundenen Herausforderungen. Zumeist steht das auf der Agenda, wenn der Krankenstand ansteigt und über dem üblichen Maß liegt.

Um folgende Ziele geht es:

• Problembewusstsein hinsichtlich Fehlzeiten steigern.

• Informieren, welche direkten und indirekten Kosten Fehlzeiten verursachen.

• Aufzeigen von betrieblichen Angeboten zur Stärkung oder Wiederherstellung von Gesundheit.

• Einhaltung der betrieblichen Sicherheits- und Gesundheitsvorkehrungen zur Vermeidung von Unfällen.

• Appellieren an die Solidarität mit dem Unternehmen, dem Team und dem gemeinsamen Ziel einer geringen Fehlzeitenquote.

Wissen kompakt

• Der erste und wichtigste Schritt ist, den Fehlzeitenkonflikt wahrzunehmen. Erst dann kann eine Führungskraft dafür sorgen, dass die Eskalation nicht weiter voranschreitet.

• Unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten sollten Führungskräfte bei den Krankmachern in der Umsetzung von Maßnahmen konsequenter und bei den wirklich Erkrankten großzügiger sein im Sinne der Wiederherstellung der Gesundheit. Ein solches Führungsverhalten wird von der Belegschaft wahrgenommen und als fair empfunden.

• Jede Führungskraft sollte ihre Mitarbeitenden dem A-, B- oder C-Typ zuordnen können. Die zentralen Führungsaufgaben in diesem Kontext:
  - A-Mitarbeitende selbstständig agieren lassen und nicht demotivieren.
  - B-Mitarbeitende mit Potenzial zu A-Mitarbeitenden entwickeln.
  - B-Mitarbeitende mit Hang zum C-Typ frühestmöglich in Gesprächen und durch Mentoring vor dem Abdriften bewahren.
  - C-Mitarbeitende, die als „fauler Apfel“ die Arbeitshaltung anderer ungesund beeinflussen, herausfiltern und Strategien entwickeln, um sich von ihnen zu trennen.

• Das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) ist eine Schatzgrube für Führungskräfte und sollte diesbezüglich weiter ausgedehnt werden; z. B. mit Kommunikationstrainings.