Loyale Tipps zum Umgang mit Low Performern

Schwierige Mitarbeitende oder chronisch schlecht Leistende sind bei Vorgesetzten wenig beliebt. Doch wie geht man am besten mit ihnen um, in Zeiten von Fachkräftemangel? Halten, fördern oder feuern?

Im ersten Moment mag naheliegen, die Minderleistung liege einzig und allein in der Person. Doch können Sie sich da sicher sein? Wenn die Leistung bestimmter Mitarbeitender nicht mehr den Erwartungen entspricht und deutlich nachgelassen hat, kann das negative Auswirkungen auf fast alle Bereiche des Unternehmens haben – vor allem für die weiteren Menschen. 

Warum werden Menschen zu Low Performern?

Wenn die Arbeitsqualität mangelhaft ist oder ein Beschäftigter über einen längeren Zeitraum deutlich weniger Leistung als seine Kollegen erbringt, sollten wir, bevor wir vorschnelle Schlüsse ziehen, dieser wichtigen Frage auf den Grund gehen: Warum werden manche Mitarbeitende zu Low Performern? 

Selbst wenn es keine eindeutige Antwort auf diese Frage gibt, sind die Gründe für einen starken Leistungsabfall oft komplex und unterscheiden sich im individuellen Fall extrem voneinander. Die folgenden drei Ursachen sind jedoch typische Gründe, die Sie in einem solchen Fall prüfen können:

• Ist der Mitarbeitende mit den gestellten Aufgaben überfordert?
• Steckt ein stark verschlechtertes Betriebsklima dahinter?  
• Gibt es bei der Person private Probleme wie Scheidung, Todesfall in der Familie oder Ähnliches?

Verschiedene Ursachen erfordern gezielte Problemlösungen

Wichtig ist das Einbeziehen der jeweiligen Person und der direkte Austausch zu der Problematik. Auch wenn so ein Personalgespräch keinen erfreulichen Anlass hat, steht die Aussprache auf der Dringlichkeitsliste, weil das Problem sonst eher verschlimmert wird.

Doch Achtung! Jemanden wegen mangelhafter Leistung voreilig zu kündigen, kann einerseits zum Rechtsstreit führen und Ihnen andererseits eine wertvolle Arbeitskraft kosten. Denn nicht jede Minderleistung sollte dazu führen, dass Sie jemanden abstempeln. Ich habe es mehr als einmal erlebt, dass sich eine angestellte Person durch die offene Aussprache und Zuwendung erst richtig verstanden fühlte und dass kleine Veränderungen in der Aufgabenstellung zu einem zufriedenen, zuverlässigen und immer leistungsstärkeren Mitarbeitenden führten.

Gleichzeitig ist zu beachten, dass in einer Organisation immer das Interesse der Gruppe vor dem Interesse einer Einzelperson stehen sollte. Deshalb beginnen Sie am besten bei der Überprüfung der folgenden Parameter, um sich ein erstes Bild von den möglichen Hintergründen zu machen:

• Häufen sich die Fehlzeiten dieser Person?
• Wo treten die Fehler überwiegend auf: Bei neuen oder bekannten Aufgaben?
• Ist die oder der Mitarbeitende oft „verschwunden“ und schwer aufzufinden?
• Fällt der Mensch auch im Team durch wiederholtes Nein-Sagen auf?
• Hat die Person Probleme mit der Wesensart ihrer oder seiner Vorgesetzten?
• Haben sich andere Mitarbeitende bereits über die Person beschwert oder kursieren Gerüchte?
  
  

Wenn Sie Anhaltspunkte haben, anhand derer Sie gute Fragen stellen können, ist es Zeit für ein Einzelgespräch. Schildern Sie die vorliegenden Fakten – nichts darüber hinaus – und fragen Sie offen nach den Gründen. Oft hilft es für das gegenseitige Verständnis, die Konsequenzen, vielleicht sogar anhand von Zahlen, deutlich zu machen. So kann auch ein Mensch, der sich nicht täglich mit den betriebswirtschaftlichen Zusammenhängen auseinandersetzt, nachvollziehen, wohin der Hase läuft, wenn die Arbeitsleistung so beibehalten bliebe.

Wenn über diesen Perspektivenwechsel eine solide Gesprächsebene geschaffen ist, ist es sinnvoll, mit gemeinsam abzustimmenden Zielen darauf aufzubauen, um Ihnen beiden die Gelegenheit für neuen Vertrauensaufbau zu geben und gleichzeitig die Messbarkeit des festgelegten neuen Weges sicherzustellen. Wenn der Beschäftigte die Ziele selbst formuliert, lohnt es sich, dies zu loben und damit direkt zu motivieren. So setzen Sie das Signal für die übereinstimmende, positive Absicht.

Sollte der Leistungsabfall mit einem schlechten Arbeitsklima oder konkreten Konflikten mit Kollegen zusammenhängen, ist zu prüfen, ob für die weiteren Schritte die andere Person dazu geholt werden sollte. Je nach Bereitschaft zur Konfliktschlichtung ist es manchmal ratsam, die erstgenannte Person in eine andere Abteilung zu versetzen.

Sind mehr als ein Stimmungskiller beteiligt?

Sollten bei Ihnen mehrere Personen identifiziert werden können, die der gehobenen Stimmung im Team gefährlich werden, lohnen sich gezielte Kommunikations- und Haltungstrainings. Da Ihr Personal sicherlich nicht mehrheitlich am Stück für Schulungsmaßnahmen fehlen sollte, empfehle ich in diesem Zusammenhang zusätzliche Feedback-Regeln, die in der Teambesprechung regelmäßig geübt und angewendet werden. 

Was häufig unterschätzt wird, ist die Kraft, die in einem guten Wir-Gefühl steckt. An der Teamentwicklungsebene schätze ich besonders, dass nicht einzelne Mitarbeitende „bevorzugt" behandelt, sondern alle einbezogen werden. Mit stärkenorientierten Maßnahmen werden hier oft neue Potenziale sichtbar – und meistens sind die Anpassungen in der Arbeitsaufteilung marginal im Verhältnis zur Leistungssteigerung, die direkt nach der Maßnahme abgerufen wird. Insofern ist ein Team-Tag auch im Fall von diffusen, nicht zuzuordnenden Leistungsabfällen ein Wundermittel.